Please enable Javascript to see the email address

«Кризис не дал погибнуть «Техносиле»

Владелец сети «Техносила» Михаил Кокорич о том, зачем он купил компанию, что собирается с ней делать дальше и чем Apple помогает розничному бизнесу

 Михаил Кокорич, выкупивший сеть бытовой техники и электротехники «Техносила», рассказывает о том, какие усилия были предприняты для преодоления кризиса, с которым столкнулась сеть. Мероприятия по улучшению ассортимента, мерчендайзинга, сервиса и атмосферы в магазине привели к неплохим результатам, ожидается рентабельность. В будущем сеть планирует географическое развитие, реновации торговых точек и расширение спектра услуг для клиентов.   

Автор 

«Кризис не дал погибнуть «Техносиле»

Год назад сеть бытовой техники и электроники «Техносила» – когда-то процветавшая – буквально чудом избежала участи своего конкурента, обанкротившейся сети «Мир». Поставщики отказывались работать с компанией, кредиторы хотели расчета, владельцы площадей, на которых еще работали магазины «Техносилы», втайне рассылали предложения по аренде другим сетям. Казалось, что кризис сеть не переживет. Но совершенно неожиданно для рынка на компанию нашелся претендент – не очень известный новосибирский предприниматель Михаил Кокорич. В ноябре 2010 г. он заявил о покупке сети. Теперь он уверяет, что компании уже удалось поправиться после столь сильного потрясения. В интервью Slon.ru он рассказывает, почему решился приобрести столь непростой актив и что пришлось сделать, чтобы вывести бизнес из пике.

– Ваше появление в качестве нового владельца «Техносилы» стало полной неожиданностью. Вы не из этого рынка, вы предприниматель из Новосибирска, о вас практически ничего не было известно...

– Ну и что, посмотрите на рейтинги Forbes: как немного в них людей, родившихся в Москве. А насчет непубличности – я бы предпочел оставаться неизвестным широкой общественности, но сама ситуация с «Техносилой» требует определенной открытости. Надо четко артикулировать рынку, что происходит с компанией. В этих процессах затрагиваются интересы многих лиц: банков, владельцев недвижимости, поставщиков и даже покупателей.

– А что у вас было до «Техносилы»?

– Я совладелец федеральной сети магазинов товаров для дома сети «Уютерра». Компания сегодня насчитывает 76 магазинов, в этом году откроем еще 20. «Уютерра» – частная компания, у которой, к счастью, не было таких проблем с кредиторами, как у «Техносилы». В Москве я живу с 2008 г., когда произошло слияние сетей «Чудодом» и «Уютерра». Потом год проработал в Питере в качестве главы деревоперерабатывающего холдинга Ilim Timber Industry. И с 2010 г. снова в Москве.

Учился я в Новосибирском государственном университете, на третьем курсе университета ушел в бизнес. Позже получил финансовое образование, учился в бизнес-школе Стэнфордского университета и по программе EMBA в Школе управления «Сколково», где познакомился с
Юрием Еременко, гендиректором «Техносилы». Во многом, не будь в моей биографии «Сколково», возможно, не было бы и сейчас «Техносилы».

– Но все же, почему вы, совладелец сети, торгующей товарами для дома, решили заняться именно бытовой техникой и почему вам понадобилась именно «Техносила»?

– Во-первых, это ритейл и ритейл непродовольственный. Бизнес, в котором я работаю довольно давно и кое-что в нем понимаю. Сегмент бытовой техники и электроники – один из крупнейших в непродовольственной рознице. Этот рынок – один из наиболее консолидированных, однако из-за сильного падения во время кризиса сегодня у него большой потенциал для роста. Несмотря на то, что на рынке есть сильные игроки, потребители не всегда удовлетворены качеством представляемых услуг. Есть куда расти с точки зрения улучшения работы с потребителем: это касается и сервиса, и ассортимента, и приятной атмосферы в магазине, и удешевления самих товаров и услуг. «Техносила» сегодня хороший фундамент для развития, на ее базе можно реализовать серьезную долгосрочную стратегию.

– Вы сами из Новосибирска, у «МДМ Банка» бизнес крепко связан с этим городом после слияния с «УРСА Банком». Может, это одна из основных причин вашего появления в «Техносиле»?

– Насколько мне известно, сейчас в правлении банка не так уж много выходцев из Новосибирска. В тот момент, когда я начинал с ними переговоры, председателем правления был Игорь Владимирович Ким. С ним я, безусловно, общался. После того как он покинул свой пост, мы продолжили нормальное общение. Разумеется, некоторые положительные стороны были в том, что я из Новосибирска. Но этот фактор совсем не был решающим.

– На каких условиях была заключена сделка, и во сколько обошлась компания?

– Точные данные по соглашению с кредиторами я не могу раскрывать, но стоимость самого бизнеса безусловно исчисляется сотнями миллионов долларов: только одних магазинов больше ста. Мы взяли на себя долги перед банками компаний, входивших в группу компаний «СВ» (более 90% этой задолженности контролируем мы с дружественными нами кредиторами). В наших планах – выкупить большую часть активов компаний ГК «СВ», включая порядка 20 магазинов, которые были в собственности сети.

– Так что же вы получили в собственность? По сути, вы получили компанию, взяв на себя ее долги?

– В собственности компаний, входящих в мою группу «Даурия», и управляющих сегодня бизнесом сети, товарные запасы, оборудование, другие активы, а также права на использование торговой марки «Техносила». Поскольку мы взяли на себя долги компаний ГК «СВ», то мы претендуем либо на их активы, либо на средства от реализации этих активов. Хотя в текущей ситуации реализовать эти активы по устраивающей нас цене, наверное, не представляется возможным. Что же касается стоимости активов, то розничная компания чего-то стоит только тогда, когда она работает. Ведь что такое магазин? Если говорить образно, то это даже не актив, а пассив: каждый месяц он влечет расходы, а доходы создает, только когда работает. Всем известны примеры торговых сетей, у которых большая часть объектов была в собственности, однако это не спасло их бизнес от обесценивания. Впрочем, главный актив компании, на мой взгляд, – это ее коллектив, хотя он в балансе нигде не фигурирует. Все остальное (товары, недвижимость, оборудование, торговая марка) – вторично.

– И каковы размеры долговых обязательств?

– Не могу разглашать, но это больше $200 млн. Посчитал это разумной платой.

– В каком состоянии находилась «Техносила» на момент вашего прихода?

– В двух словах описать вряд ли получится. С точки зрения персонала, можно отметить, что люди, например, были напряжены и насторожены. Нельзя сказать, что напуганы, нет. К тому времени все были уже достаточно закалены предшествовавшими катаклизмами. Кто-то уже разуверился в ее будущем, кто-то ушел. Некоторых сотрудников приходилось уже обратно звать в «Техносилу». К примеру, генеральный директор Юрий Еременко, на время покинувший компанию, вернулся вместе со мной. Вернулся в «Техносилу» исполнительный директор Дмитрий Ляховец, успевший поработать в «Детском мире».

Если же говорить о бизнес-процессах, то ничего, по большому счету, не изменилось. Это достаточно инерционные вещи и быстро их не поменять. Сама по себе компания работает довольно устойчиво.

Теперь о наших покупателях. В каком-то смысле, в кризисный период часть из них разочаровалась в сети: люди, в какой-то момент увидевшие пустые полки, могли уже не вернуться. Это заметно по выручке, в прошлом году она вообще снизилась в два раза: в докризисном 2008 г. было $1,8 млрд оборота, а в 2010 г. – $850 млн. Кроме того, длительное время в большинстве магазинов ничего не происходило в части реновации объектов. Поэтому магазины сети порой выглядели – да и сейчас выглядят – не так современно, как торговые точки некоторых наших конкурентов. Наконец, состояние финансов тоже было непростым, хотя наиболее сложные вопросы с кредиторами удалось решить.

– В тяжелые времена многие владельцы площадок, на которых размещалась «Техносила», еще при работающих магазинах начинали вовсю предлагать вашим конкурентам эти площади...

– С этим как раз все понятно. Тогда уже были проблемы у «Мира» и у других сетей. Возникло предположение, что «Техносила» также может пойти по такому пути. В кризис люди и без того были напуганы и пытались таким образом подстраховаться. Надо признать, что нам в какой-то степени повезло: во время кризиса на наши площади не было большого числа претендентов. Конкуренты приостановили свое развитие, поэтому с подавляющей частью владельцев помещений нам удалось договориться. Когда у конкурентов появилась возможность продолжить активное развитие, мы успели уладить проблемы с недвижимостью. Конечно, речь шла не о двукратном уменьшении ставки аренды, но о сокращении на несколько или пару десятков процентов. Тогда это делали все розничные сети, что тоже помогло нам удержать свои площадки.

– Но «Техносилу», на мой взгляд, до кризиса не отличал взвешенный подход к подбору площадей. Наоборот, вы перебивали высокими ставками предложения конкурентов, открывали магазины, где придется, по принципу «лишь бы занять место»... Например, в Казани в одном торговом центре на трех этажах друг над другом находились сразу три магазина бытовой техники: «Техносила», Domo и «
Эльдорадо»...

– Агрессивная политика развития имела свое объяснение: в той ситуации было важно застолбить за собой рынок, заняв максимальное число торговых площадок. Что касается вашего вопроса о размещении трех конкурирующих операторов в одном торговом центре, тут иногда может быть своя логика. Зачастую, когда два или три конкурирующих магазина находятся рядом, возникает синергетический эффект: вместе они создают дополнительную притягательную силу и их совокупная посещаемость не падает. Такое часто происходит, когда магазины располагаются на хорошей, востребованной покупателями площадке. Например, помимо Казани похожая ситуация есть в омской «Меге», где «Техносила» соседствует с MediaMarkt и «Белым ветром».

– С чего вы начали наводить порядок в «Техносиле»?

– С самых стандартных вещей: ассортимента, мерчендайзинга, сервиса и атмосферы в магазине. Во время кризиса из-за проблем с оплатами с «Техносилой» отказался работать целый ряд поставщиков. В силу этого в ассортименте сети стали доминировать несколько брендов, не утратившие веру в компанию, например, Samsung. Поэтому первым делом мы сбалансировали ассортимент, улучшили выкладку товара, начали процесс полной реновации магазинов сети. Мы усовершенствовали систему мотивации персонала, запустили изменения бизнес-процессов. Мы реанимировали программу развития сети и вновь начали открывать новые магазины.

– И чего вы добились на сегодня?

– Понятно, что нынешние показатели в сравнении с прошлым годом выглядят впечатляюще из-за эффекта низкой базы. В апреле у нас выручка выросла в два раза по сравнению с тем же месяцем 2010 г. Уверен, что и весь 2011 г. мы пройдем с хорошим приростом и выручка «Техносилы» по итогам 2011 г. превысит $1 млрд. Сейчас ассортимент «Техносилы» вполне конкурирует с тем, что предлагают другие лидеры рынка. По ряду брендов мы начали активную работу. Например, подписали договор с Apple. У нас появится их бренд-зона. Это серьезный прорыв, так как Apple работает с очень небольшим количеством партнеров и далеко не по всей своей линейке.

– Они есть, например, в «
М.Видео», MediaMarkt, «Белый ветер. Цифровой»... А что у них за требования к ритейлерам, почему такая избирательность? И какова от их продукции отдача для розничной сети?

– Требования – это выполнение стандартов. Надо обеспечивать на должном уровне продажи, посещаемость. Но это взаимовыгодное сотрудничество. Apple – хороший генератор трафика, доходы от продажи их продукции не меньше, чем от других брендов. Если же говорить о такой аудитории, как гаджетоманы, то для них наличие ассортимента от Apple вообще критично. Лет пять назад в России, можно сказать, продукцию Apple вообще не знали. Сейчас пусть не каждый второй, но очень многие люди покупают Apple. В чем еще удобство работы с этим брендом? Возьмем ноутбуки. У классических брендов очень большие линейки. Чтобы сформировать достойный ассортимент, по каждому бренду нужно представить несколько десятков устройств. У Apple базовый ассортимент – это порядка 10 позиций. Продажи каждого артикула получается гораздо больше, при этом намного проще управлять товарными запасами. Ведь доходность определяется не только маржой, но и теми непроданными стоками, от которых надо каким-то образом избавляться.

– Как у вас менялись взаимоотношения с поставщиками? Как рассказывал в свое время генеральный директор «Эльдорадо» Игорь Немченко, именно недоверие со стороны поставщиков чуть было не привело компанию к гибели...

– Мы удержались благодаря нескольким поставщикам, но не буду их рекламировать, хотя очень бы хотелось. В самое тяжелое для сети время они поверили в нас, не закрыли лимиты и продолжали поставки. У этих компаний по сравнению с их конкурентами остается морально-психологическое преимущество в работе с нами. Конечно, мы возобновили работу и с теми, кто повел себя достаточно жестко в кризисный для компании период. Отказаться от этих брендов – означало бы ущемить интересы покупателя. Чтобы добиться возвращения этих брендов, нам приходилось работать через предоплату. Тем не менее, нам удалось вернуть доверие поставщиков. Наверное, в ряде случаев мотивация наших партнеров была сугубо прагматичной: не в их интересах было допустить образование монополии или дуополии на розничном рынке. Одновременно они видели, что у нас нет конфликтов с кредиторами. Во многом это заслуга «МДМ Банка», который поддержал сеть. Сейчас, когда мы уже год как выполняем все свои обязательства перед поставщиками, у нас есть возможность требовать и добиваться более рыночных условий по расчетам.

– А что с рентабельностью?

– В прошлом году сеть была объяснимо и ожидаемо убыточной. По итогам 2011 г. мы ставим целью получить положительный результат. Это будет позитивный сигнал для рынка: далеко не все компании могут так быстро оправиться после столь существенных проблем.

– В начале разговора вы посетовали на необходимость в определенной публичности, пока компания не выбралась из проблем. То есть будь все хорошо, то мы бы с вами не разговаривали бы?  

– Любая розничная компания – это публичный бизнес. Публичный в том, насколько это необходимо контрагентам и клиентам. Но есть коммерческие тайны, которые каждая компания оберегает от конкурентов. И хотя шпионаж в той иной степени присутствует, не все можно оценить и просчитать, не зная внутренней аналитики.

– Наверняка опытный человек, увидев магазин, сможет все о нем понять?

– Глазами, к сожалению, многого не увидеть, розница – это бизнес на небольших цифрах. Есть, конечно, некоторые хитрости. Как-то я общался с представителями одной американской консалтинговой компании о том, как оценить самое продаваемое место в торговом зале. Они нам посоветовали посмотреть в дождливую погоду, где больше всего натоптано.

– И чего вы хотите в итоге добиться?

– В наших планах сделать магазины сети более дружелюбными для покупателя: чтобы торговые залы выглядели свежее и новее, чтобы легче было найти необходимые товары, чтобы ассортимент удовлетворял нашу аудиторию, чтобы спектр услуг закрывал потребности людей по обслуживанию их техники. Например, купил человек телевизор, а мы ему помогли настроить цифровой дом. Часть этих услуг уже работает, но качество далеко не всегда превосходит ожидание клиента. Существует также предубеждение относительно стоимости этих услуг. Считается, что это прерогатива обеспеченных покупателей. Тем не менее, тот же цифровой дом сегодня вполне доступен широкому кругу потребителей.

– Но собственным сервисом под брендом HiTechnic обзавелась только «Эльдорадо» и то до того, как у нее начались сложности. Он потребовал больших инвестиций, да и востребованность его не очевидна. Например, установка холодильника – под 2000 руб. Есть ли в этом смысл для «Техносилы»? Ведь остальные так и предпочитают работать по аутсорсингу.

– Многие компании вообще все переводят на аутсорсинг, начиная с call-центра. Мое глубокое убеждение состоит в том, что подобные сервисы компания должна развивать самостоятельно, поскольку это еще одна точка непосредственного контакта с потребителем, где необходимо контролировать качество оказываемой услуги. В этом смысле HiTechnic – хороший пример. В «Техносиле» мы выбрали немного другую схему, но в целом это будет тоже собственный дополнительный сервис. На аутсорсинг можно отдавать те вещи, которые либо не являются конкурентным преимуществом, либо не являются точкой контакта с потребителем.

А насчет расценок на услуги готов поспорить. Можно посмотреть на прайс-лист американской сети BestBuy, там не на много дешевле. И холодильники бывают разные, установкой может быть и выравнивание по уровню, подведение воды к ледогенератору и много еще чего. Да и с точки зрения бизнеса, дополнительные услуги многое дают. Например, в BestBuy стоимость холодильника может быть $1000, а его установка – $129. При этом, в цене на холодильник может почти не быть прибыли, а вся маржа заложена в услуге.

– Вы пообещали вложить $100 млн в развитие в 2011 г. Откуда у сети, еще недавно переживавшей предбанкротное состояние, такое финансирование?

– К счастью, деньги на текущем этапе не являются проблемой. Сейчас нас финансируют не только наши старые партнеры, появляются и новые. Из федеральных сетей бытовой техники и электроники «Техносила» сегодня третья по числу магазинов. И нам для минимизации постоянных издержек нужно расти, 107 торговых точек для этого недостаточно. В этом году мы рассчитываем открыть не менее 10 магазинов, а подписать договоры на открытие – по 15–20 новым объектам. На следующий год стоит задача как минимум сохранить такие же темпы развития. Кроме того, у нас большие планы по реновации торговых точек сети, которая затронет абсолютное большинство магазинов «Техносилы». 

*все права принадлежат авторам, источник статьи находится по ссылке

http://slon.ru/articles/589114/

Поделитесь:    

Лидерство, Стратегическая бизнес сессия

Обсудите БЕСПЛАТНО свой вопрос с экспертом!

 

Наши эксперты по данным вопросам