Please enable Javascript to see the email address

Первым делом самолеты

Error loading MacroEngine script (file: listSolutionsRelated.cshtml)

Иногда, чтобы увидеть приоритеты, нужно привлечь к работе человека со стороны. В августе 2000 года крупнейшая в своем секторе розничная сеть пригласила на работу нового исполнительного директора.

Компания уступала рынок конкурентам. Увлекшись "революционными" амбициями, здесь стали уделять основное внимание прямым продажам и "электронной торговле", забыв о результативном выполнении планов в рамках основного бизнеса - классической розничной торговли "через прилавок магазина". Цена акций компании за прошедший год упала на две трети.

Команда топ-менеджеров настоятельно советовала новому исполнительному директору открывать новые и новые магазины, чтобы обеспечить рост бизнеса. Он, однако, пробился к руководству компанией благодаря своей бесповоротной ориентации на результативное выполнение планов и видел, что компания и так уже слишком распыляется на решение многих задач одновременно. Он понял, что приоритетной задачей должно стать повышение эффективности работы уже имеющихся магазинов, и сосредоточил внимание своих сотрудников на повышении двух показателей: валовой прибыли и сравнительного объема продаж (увеличение выручки одного и того же магазина в сравнении с соответствующими периодами прошлого года).

Чтобы перевести эти две цели в плоскость конкретных действий, он провел три мероприятия. Во-первых, пригласил к себе на совещание десять своих непосредственных подчиненных, разъяснил им поставленные цели и обсудил с ними разнообразные подходы к их достижению: как можно добиться поставленных показателей, какие препятствия предстоит преодолеть и как надо изменить систему вознаграждения сотрудников.

Затем он провел двухдневную встречу-семинар, на который собрал 100 ведущих мерчендайзеров и директоров магазинов. Он изложил им анатомию бизнеса, объясняя прямо и доступно, что произошло с объемом продаж и почему он не растет; например, как скорость закупок, влияет на структуру цен; почему наступил разлад между специали-стами по закупкам и представителями магазинов и какие это имело последствия.

Он установил точные цели на следующие четыре квартала и обсудил с руководителями, как их достичь. Прежде чем руководители разъехались, у каждого был четкий 90-дневный план действий и договоренность с исполнительным директором относительно того, по каким именно показателям будет вестись дальнейший контроль исполнения. Затем он провел похожее двухдневное совещание для нескольких сотен менеджеров среднего звена.

По состоянию на декабрь 2001 года валовая прибыль сети магазинов значительно увеличилась, а цена акций удвоилась.

Поделитесь:    

Инструменты управления, Корпоративная культура, Диагностика бизнеса, Команда

Обсудите БЕСПЛАТНО свой вопрос с экспертом!

 

Наши эксперты по данным вопросам