Please enable Javascript to see the email address

Каким быть Вашему бизнесу в 2074 году?

Это интервью основатель интернет-сервиса callbackhunter.ru Руслан Татунашвили взял у известного бизнес-тренера и консультанта по стратегии Тимура Ядгарова для своего канала в YouTube. Среди вопросов, которые задавал стартапер эксперту следующие:

-       Как определить идеальный момент, когда можно доверить дело сотруднику?

-       Кого брать на работу «профессионала» или «зеленого»?

-       Должны ли подчиненные боятся руководителя?

-       Полезно ли стартаперу читать книжки про большие компании?

-       Как адекватно реагировать на вызовы конкурентов?

-       Как правильно ставить цели?

  Стартапер: Всем привет, сегодня у нас в студии Тимур Ядгаров.

 

Итак, первый вопрос. Каждый стартапер, начинающий бизнесмен, делает все идеальное. То есть ему нужен идеальный продукт, ему говорят о том, что нужен идеальный продукт. Но вот как найти тот момент, когда ты должен отпустить условно вожжи эти и передать их помощнику. В чем моя проблема. У нас в компании 60-70 человек и я Настю, помощника, взял может месяц назад. И мне так сложно отдать что-то, и я думаю – может еще не отдавать. Как определить идеальный момент, когда стоит отпустить?

 

Эксперт: Нет идеального момента, есть момент твоего решения. То, что ты называешь стремлением к перфекционизму, я называю болезнью «сделайсамство». Есть такие магазины «Сделай сам» (Do it yourself), когда тебе дают запчасти и ты из них собираешь все что хочешь вплоть до космического корабля. Вот в менеджменте и в управлении компанией сделайсамство – это недостаток очень серьезный для руководителя. Поэтому ты должен понимать одну простую вещь: когда ты вырастаешь из специалиста и перестаешь быть экспертом – тем главным экспертом, которым ты был в начале своего проекта, - и становишься руководителем, ты должен четко разделить две свои роли. Если ты сейчас в роли менеджера и управленца, то ты не можешь быть экспертом в это время. Если ты эксперт, будь экспертом.

Уолт Дисней, который в 20-х годах прошлого века создал первый нарисованный мультфильм – Микки Маус, который нам всем известен. Представьте себе 20-е годы – разруха, голод, где-то коллективизация, где-то индустриализация, где-то война идет, Великая Депрессия. В это время находится человек, который придумывает персонажа. Тогда говорящее кино-то только начало развиваться. А он придумывает мультперсонажа вообще для детей. Это революционный прорыв. И вот у Диснея была прекрасная методика. Комната фантазий – это место, где мы все генерируем идеи, придумываем, прикалываемся, создаем что-то новое. Это была специальная комната, там были мягкие подушки, розовые стены, голубые рисунки, что-то веселое, прикольное. Это было место, куда люди приходили генерить. Любой проект, и в том числе персонаж Микки Маус, проходил через эту комнату фантазий.

 Mickey _Mouse _in _Steamboat _Willie ,_1928

Набрасывали, что он делает, что он говорит, что происходит в кадре. Потом это все дело разрабатывали, уточняли, описывали и готовились к тому что следующее – это комната пыток. И когда ты придешь проект защищать в комнату пыток, ты там вообще ничего розового и голубого не увидишь. Это будет этап анализа, жесткой сверки по приоритетам и проверки проекта на выживаемость. И ты, как хозяин проекта, в этот момент будешь четко понимать, что это необходимо. Нужно прогнать через комнату пыток, потому что он не выживет в реале, когда выйдет за пределы розовой комнаты. И ты уже тогда не обижаешься, на то что проект критикуют, анализируют.

Это такая же система, когда если ты сам руководитель – то ты не должен быть экспертом в этот момент. Потому что в противном случае ты занимаешься сделайсамством, и ты неправильно используешь свое время как руководитель и демотивируешь человека, которого нанял. Другое дело – кого нанимать. Если ты нанимаешь человека с абсолютно нулевой компетенцией, то ты конечно не можешь ничего доверить.

 

Стартапер: Второй вопрос: что лучше с твоей точки зрения: взять нового человека, студента, который как табула раса, ты сам можешь писать на этой доске, сам его обучить, и он вырастет и будет по твоей методике работать. Или же взять профессионала с рынка, эксперта, который все умеет, но очень дорогой. Как с точки зрения качества работы и с точки зрения привязки к команде – кого брать лучше?

 

Эксперт: Ты когда этот вопрос задаешь, как будто даже чувствуешь себя некомфортно. Я вчера работал в коучинге с человеком, которому 40+, который 20 лет в бизнесе, у него все хорошо с деньгами. И это очередной его стартап, на который он ищет в американском своем проекте, кого бы поставить туда. И вот собеседует людей, которых он знает. И даже такие опытные люди не знают одной простой вещи. Есть базовые потребности человека: определенность или разнообразие. Это шкала с двумя довольно полярными показателями. И когда ты говоришь про звезду-профессионала и говоришь, что он дорогой – это твоя первая реакция на то, что он хочет 150-200 тысяч или больше. Но это только ценник, а ты должен смотреть внутрь. А внутри у него за этим или есть готовность к разнообразию и определенности, или ее нет. А когда у тебя растущий стартап – у тебя нет определенности. И это вообще не вопрос про деньги. Он готов к разнообразию, кипежам, тренингам до 11 ночи, когда тем не менее в 9 часов надо быть на работе, потому что ребята уже собрались. К постоянной смене приоритетов, и то, что периодически все рушится – это нормально. Если к этому человек готов, то по деньгам уже разговор с собственной "жабой". Если сможешь с "жабой" разобраться, значит все нормально, сможешь взять профессионала.

 

Стартапер: То есть на сколько я понял, надо стремиться нанять профессионала, но при этом четко понять, готов ли он к хаосу, открыт ли мозг вообще.

 

Эксперт: Я всем стартаперам рекомендую обязательно к прочтению книгу «Доставляя счастье. История от нуля до миллиарда» Тони Шея, моего друга, человека, идеи которого я больше всего рад представлять в России: счастье на рабочем месте. Они приходили в ниши, в которых ничего не понимали, и достигали там результата. Но как им это удавалось? Они очень заряжены. Они действительно очень умные по формальным признакам, с точки зрения сдачи всяких тестов, например. Выпускники Гарварда, IT, их брали на работу самые крутые американские компании. Наример, они приходили в сектор онлайн торговли обувью – и вообще ничего в этом не понимали. Нашли одного отраслевого человека, который готов был покинуть работу в крупнейшей компании этой отрасли и перейти в стартап, несмотря на то, что у него дети, кредиты и все такое. У человека было большое желание действительно замутить что-то великое. Он поверил в идею А 13 лет назад никто не продавал в Америке онлайн обувь. И сейчас ты пойдешь в американский магазин – и там реально невозможно найти подходящую тебе обувь, какой бы он дорогой не был. Чем больше он – тем больше там хаоса. Ты даже можешь найти одну, которая тебе подойдет, а тебе скажут – второй нет. Это разрыв мозга и три-четыре часа твоей жизни, которые ты потерял в обувном магазине. И ты заходишь на этот Интернет-магазин, набираешь «кроссовки» - и тебе все цвета, все размеры. К вопросу о том, кого набирать, кого не набирать. Если у тебя есть команда супер-умных чуваков, причем не только тебе так кажется, а реально чуваки очень здорово шевелят мозгами. Есть специальные тесты по этому поводу, желательно не бесплатные использовать. Если есть хотя бы один человек с отраслевым опытом, который лет 15 в этой отрасли, или в смежной, чтобы это был применимый опыт. Вы можете брать любую задачу, а потом набирать годных необученных.

Доставляя Счастье 

Стартапер: То есть, чтобы клонировался по компании его опыт и потом уже обучать новичков.

 

Эксперт: Да. И он должен быть готов действительно отдавать. Это еще одна базовая потребность: есть потребность в росте, или в том, чтобы отдавать. Я удовольствие получаю просто от того, что я тебе сейчас это рассказываю. Мне этого факта достаточно. Ты это берешь – для меня это уже удовольствие. У человека должна быть потребность реально научить. И это не про пафос и гламур, это когда ты учишься, а мне хорошо уже от этого.

 

Стартапер: Вот по поводу опыта агентского, можно продавать обувь в Интернете или нет, не знаю, анекдот или реальная история. Два маркетолога из Штатов приехали в Нигерию и один говорит, когда вернулся: «Там нет рынка, никто не ходит в кроссовках, что мы там будем продавать». А второй кричит: «Там огромный рынок и нет конкурентов!»

 Optimist _pessimist

Эксперт: Да, это особенности восприятия. Кстати, про особенности восприятия. Знаешь, что лично в моем понимании лидера изменилось сравнительно недавно. Умные книжки – это как добро, так и зло. Мы с тобой к этому вопросу еще вернемся. Вот есть мнение, что надо над ошибками работать, выписывать себе, понимать, что нужно изменить и потом менять это к лучшему, принимать ответственность на себя за то, что ты ошибки совершил. Наблюдение за реальными действующими лидерами, которые в этот исторический момент в жизни нашей страны, нашей экономики показывает, что они вообще не признают свои ошибки, не берут на себя ответственность. Что в этом будет плюсом? То, что ты бережешь энергию, состояние, которым ты обязан делиться. Когда ты в позитиве и не заморачиваешься о том, что что-то не получилось, ты это вытесняешь из своего эмоционального поля. Ты обязан оставаться в позитиве, потому что ты заходишь в офис, и каждый человек, который тебя видит, он тебя считывает. И он это делает даже бессознательно. Он по твоему состоянию хочет просто понять: я в безопасности или нет. Мы уже закрываемся, или есть еще возможность на HeadHunter послать свое резюме. Поэтому твоя обязанность выглядеть хорошо, ходить довольным и веселым.

 

Стартапер: Я был на тренинге про управление удачей, и там я услышал самую главную мысль не от тренера, а от участника. Это был депутат, я всегда считал, что это люди закостенелые, которых просто лучше не слушать. Но он сказал гениальную вещь: любой человек – либо часть решения, либо часть проблемы. И я понял, что руководитель должен быть прежде всего частью решения, а не создавать ощущение проблемы.

 

Эксперт: У нас в Moscow International Leadership Academy есть чудесный профессор из Швейцарии Джордж Колризер. У него есть концепция secure base. Перевод этого термина на русский язык я еще обдумываю, но это такое место спокойствия и место силы. У каждого из нас есть человек в жизни, к которому ты всегда прибегал и там всегда была защита и ты там всегда успокаивался, когда тебе приснился плохой сон, когда тебя обидели на улице, когда тебя поругал кто-то из старших, – ты приходил туда, к этому человеку, и он тебе всегда давал защиту и безопасность. И Джордж Колризер говорит, что высший уровень лидерства, к которому мы все должны идти – это быть вот этим secure base, местом спокойствия и силы для своих людей.

 

Стартапер: То есть руководитель – это не тот, кого все боятся, а тот человек, к которому ты можешь придти, грубо говоря, рассказать о своей боли и не бояться.

 

Эксперт: Особенно когда у тебя стартап или быстрорастущий бизнес на нестабильном рынке в ситуации неопределенности как сейчас. Есть наверное конторы, в которых руководитель может позволить себе быть таким мерзавцем, каким хочет: я такой, какой я есть, принимайте меня.

 

Стартапер: Но здесь рисков много.

 

Эксперт: Да, у тебя риски.  У тебя сейчас прет, а что будет через 2 недели – непонятно. И когда все обрушится – а это время от времени происходит в истории всех компаний. У того же Запаса, например. Я как исследователь смотрю на всю эту историю: у них систематически каждый год происходит какая-то история, в результате которой они избавляются от 10% сотрудников. И они каждый раз говорят: «Блин, жалко». А на самом деле это то, что их спасает. Они обновляются, избавляются от каких-то сотрудников, и сотрудники сами уходят от них – это случайные люди. Поэтому когда у тебя будет трудная ситуация (а к этому надо быть готовым) и с точки зрения денег тоже, было бы хорошо, если бы у тебя формировалась подушка финансовая, - так вот в трудные времена, если ты тот самый, который на всех орет, всех строит, то какие причины будут людям оставаться с тобой?

Secure -base 

Стартапер: Следующий вопрос. Если ты видишь, что человек не справляется, однажды он уже пообещал тебе, что он сделает, но просит вторую попытку, ты бы его уволил? Или дал бы еще шанс?

 

Коуч: Тут не про то, что пообещал, сделал/не сделал. Если он хочет переделать и просит еще одну попытку, и у него есть план конкретный, пошаговый, если он все обоснует и ты в глазах у него увидишь веру. Тогда.. Планы бесполезны, но планирование необходимо. Когда он план будет составлять, он эту картину будет себе представлять. Если он может ее представить – это уже половина успеха.

 

Стартапер: Есть у меня опыт работы в большом банке. И были там не то что руководители, а какие-то кланы. Собрали из разных областей самых лучших, и мы внутри банка чувствовали конкуренцию между собой. Это здорово или нездорово относительно достижения цели? Компания – это семья или волчья стая?

 

Эксперт: Когда ты зарабатываешь первые деньги или большие деньги, и цель твоя – деньги, то инструмент, которым ты ее достигаешь – это соревнование. И если на этом этапе жизни твоей компании и тебя как руководителя важно сбить капитал, то это контракт, в который мы вписываемся. И тогда мы вписываемся не семьей, а каждый как волк. Но волки друг друга-то не едят. У них тоже есть иерархия своя. Но не для того, чтобы они между собой вели себя как шакалы. Здесь метафора тоже подталкивает к размышлениям.

Какую бы ты культуру внутри компании не создавал, ты должен сам ей соответствовать и это должен быть контракт, понятный для всех. И тогда у тебя придут подходящие под этот контракт люди. И здесь важно не смешивать. Если ты строишь стаю высокоэффективных волков, тогда не привязывай сюда вещи, из семейной культуры, из клановой культуры. Четко определись с форматом и скажи: мы сейчас на этом этапе нашей компании должны вот так прожить, я так считаю. Согласны соратники? Да. Вступаем в это? Да. Значит идем. Будет другой этап, когда надо будет систематизировать, прописывать, следить за соблюдением правил, - тогда вы передоговоритесь. Но самое главное, чтобы это совпадало с твоим личным ощущением, как ты сейчас живешь. Потому что если то, как ты сейчас живешь и то, как ты проповедуешь это – две разные вещи, люди это сразу считают. И это не работает, работает только подлинное.

 Gray -Wolfs -1.28111331_std

Стартапер: Мы сейчас стараемся набирать в команду по какому принципу: едет паровоз, на 20% в неделю ускоряется. То есть ты либо должен на 20% расти в неделю, либо быстрее. То есть когда ты берешь в команду слабого человека заведомо, и он не готов учиться, а просто на своем уровне, то мы девальвируем ценность всего этого поезда. То есть набираем балласт, тем самым проявляя неуважение к сильным членам команды.

 

Эксперт: Ну, по-настоящему сильному все равно, кого ты там набираешь, он сам по себе может "зажигать". Это только твоя ответственность как человека, который сажает людей в паровоз. Ты должен очень четко понимать, кого ты не берешь. И если кто-то уходит из компании – ты понимаешь почему. Вот где действительно надо делать работу над ошибками, потому что увольнение в ходе испытательного срока – это ошибка найма. Значит, ты как-то не так нанимал. Мы привыкли думать о Сбербанке как о большом, закостенелом и все такое, но он же сильно меняется сейчас. И сейчас в Московском территориальном банке Сбербанка есть очень интересная практика. Когда набирают людей, они сначала их приглашают на однодневную стажировку просто постоять в зале 8 часов. При том, что в туалет тебе надо будет бегать куда-то, потому что на территорию банка ты зайти не можешь, ты еще не сотрудник. И ты просто 8 часов должен стоять и еще как-то нормально выглядеть при этом, задавать вопросы: чем я могу вам помочь. И отсев людей на испытательном сроке сократился в разы просто потому, что они понюхали этот бизнес. То же самое делается в Zappos, когда человек проходит четырехнедельный курс молодого бойца, прежде чем приступить к работе. И там человеку, который на испытательном сроке, обучение фактически проходит, сидит рядом с опытным сотрудником и слушает разговор, отмечает, что правильно, что неправильно. И ему через две недели говорят: мы тебе заплатим 3000 долларов, пожалуйста, не работай в нашей компании. Это такая серьезная проверка на лояльность. Это проверка на то, что человек действительно для себя решил – сидеть на телефоне по 12 часов и быть бодрым и активным, и еще слушать собеседника.

Zappos компания немного странная – там нормально быть с пирсингом, тату на поллица, особенной прической. Но это люди, у которых есть чеклист на 60 пунктов по каждому телефонному разговору. Ты обязан установить эмоциональный контакт с клиентом, если ты услышал, что у него на заднем фоне гавкает собака, ты обязан поинтересоваться, какой она породы, и будет классно, если ты будешь что-нибудь про эту породу знать и сам ее любить. Если ты этого не сделал, то твой старший, который слушает тебя первые три месяца, должен с тобой вечером поговорить об этом.

 

Стартапер: Это все здорово, но когда у нас в России зайдешь в какую-нибудь компанию, там помочь-то не хотят. Следующий уровень – могут только что-то по скрипту сказать, а ты говоришь совсем про другой уровень.

 

Эксперт: В чем прелесть стартапа: ты можешь сделать то, что не может сделать большая компания. Потому что менять компанию, в которой работают 10 тысяч человек и больше – очень трудно, там системы обеспечения стабильности органически противодействуют любым инновациям. Сейчас у тебя 60-70 сотрудников. Когда их станет 150, ты вообще будешь ходить по офису и говорить: кто все эти люди. До 150 человек у тебя племя, и ты должен каждого знать в лицо. После 150 племя начнет делиться на два, и это следующий этап развития.

 

Стартапер: А кто сейчас у нас в среднем менеджменте? Те, кто показал результат. Его поставили, но научить-то он не может.

 

Эксперт: Это классика. Был хороший слесарь – его поставили бригадиром. Получился плохой бригадир, и мы потеряли хорошего слесаря.

 

Стартапер: И что делать?

 

Эксперт: Вернуть его обратно слесарем, он будет только рад. Смотри, есть интересная штука. Мы человека повысили, а у него раз и не получается. Период адаптации 6-9 месяцев и ты ничего с этим не сделаешь. А у тебя настолько быстро все происходит, что через 9 месяцев вообще непонятно где мы будем.

 

Стартапер: Ну мы их и ставим, чтобы не по 150 человек на планерку собирать, а хоть по 6-7.

 

Эксперт: Тогда тебе нужно очень четко понять, какой формат лидера ты, какой формат лидера твой партнер и брать ребят, которые с тобой одной крови, чтобы поменьше объяснять надо было этому человеку. А потом курс молодого бойца, где ты его сажаешь рядом с собой, показываешь как делать и не ждешь от него, чтобы он хорошо проводил планерки, если ты сам их не проводишь нормально. Начни с себя. Воспитывать детей бесполезно – начни с себя, дети все равно будут такими как вы. Не существует таблеток от всего. Если ты четко формулируешь для себя задачу что-то делать лучше – делегировать, или ставить задачу – тебе приносят результат, который тебя не устраивает. А ты задачу поставил так, чтобы можно было выполнить ее? Нет. Сказал: сделайте что-нибудь, тебе и принесли что-нибудь.

 

Стартапер: Есть много книг по поводу управления компаниями, такими как Дженерал Моторс. Это все применимо?

 

Эксперт: Это все вредно в стартапе. Нужно очень четко понимать, что работает в стартапе, а что нет. То, что пригодно для корпорации, для стартапа не пригодно. Запрещено: сложные формы отчетности, попытки проводить планерки так же, как проводит кто-то в большой компании. Лучший способ – это подсматривать за людьми, находящимися на той же стадии развития, или на ступеньку выше. Но не на 15 этажей выше, потому что эти вещи убьют стартап. И вы потеряете кучу ресурса, и вместо того, чтобы сейчас заниматься в основном людьми, начнете заниматься системой. Когда у вас самое начало, то у вас менеджмент вида: я сказал – вы сделали. Дальше появляются скрипты, инструкции. И ты уже не сам показываешь как надо, а говоришь: читай вот это.  Дальше  уже менеджмент по целям. Ты говоришь: нам нужен 20% рост каждую неделю. Меня не беспокоит, как вы будете это делать. И это включается. Наивысшая ступень развития компании – это управление, основанное на ценностях. Когда мы настолько хорошо с тобой друг друга понимаем, что уже не нужны ни инструкции, ни цели. У вас есть общее видение и вы дойдете туда. И это главная задача. То, что делает сейчас Тони Шей в своей компании – это вообще упразднение иерархии. Нет начальников, но есть результаты.

 Sutton _linkedin

Стартапер: У нас сейчас нет должностей, есть сфера, за которую человек несет ответственность.

 

Эксперт: Это нормально. Иерархия себя изжила. Мы наблюдаем сейчас умирание иерархии. Корпоративная иерархия – изобретение 20 века. Сейчас наступает 21 век, он еще не наступил. Это не календарная штука. 20 век наступил после Первой мировой войны, потом индустриализация, Великая Депрессия – к 20-м годам ближе. Мы сейчас на подходе к этому. Ты сейчас можешь начинать строить компанию нового типа не увлекаясь, держа в фокусе результаты и деньги, но начинать строить компанию, где не будет начальников, но будут результаты. Где не будет волков, но будут результаты. И ты можешь это сделать, если будешь правильно начинать.

 

Стартапер: Вопрос по конкуренции. Вот появился новый конкурент – как нужно адекватно реагировать и о чем думать? Например, кто-то занимается стройкой в маленьком городе, вот он сделал бизнес 10-15 лет назад. А потом кто-то пришел и сделал то, что он вынашивал годами.

 

Эксперт: И в душе у такого человека появилась обида. Во-первых, отношение к бизнесу как к ребенку – очень серьезное ограничение. Потому что бизнес – это не ребенок. Нужно очень четко понимать для себя, как я хочу к бизнесу относиться. Потому что если я отношусь к нему как к ребенку, очень многие реакции мои получаются неконструктивными. Заводите настоящих детей – это приносит больше настоящей радости – он растет каждый день, потом учится ходить, разговаривать, потом бросается вам на шею – этого никогда не сделает ваш бизнес.

Очень важно отследить свое состояние. Когда ты думаешь о конкуренте, что в этот момент внутри появляется по-настоящему? Обида. Потому что вот я это придумал, запустил, а после меня это начали делать другие ребята на готовом, всё скопировали. Я обижен. И кто я тогда? Я взрослый? Взрослый человек обижается? У взрослого человека чуть выше есть эмоция – это храбрость. Вот если ты можешь себя назвать взрослым человеком, то нужно поменять эмоцию с обиды на храбрость. И сказать: да, клево, в чем мы можем оторваться?  

Если ты идешь впереди, если ты смог придумать это, значит ты придумаешь что-то круче. Значит тут у тебя появляется место, чтобы среди вот этих 70 сотрудников появлялось двое-трое, с которыми ты всерьез работаешь над совершенствованием продукта. Потому что сзади уже подкрадываются конкуренты и делают то, что ты делаешь, - это повод для тебя сделать еще одно что-то революционное, как ты уже много раз делал. Это значит, что у тебя появляется уже кружок качества, подразделение развития и исследований, где мы придумываем что-то клевое.

Есть еще базовая вещь: не надо беспокоиться о том, что находится вне зоны твоего влияния. Вне зоны твоего влияния находятся и конкуренты, некоторые из которых может быть даже крупнее тебя. Но это вне зоны, значит не надо об этом беспокоиться.

Беспокойся о том, что ты можешь сделать, а ты можешь управлять своим днем, своими людьми, привлекать их к чему-то новому.

 

Стартапер: То есть,  сместить фокус внимания с убийства конкурента, на сам продукте.

 

Эксперт: Безусловно. Позитив, конструктив дают тебе силы. А когда ты в эту обиду качаешь энергию, в уничтожение – это как яма, которая поглотит все на свете, вместо того, чтобы ты занимался развитием бизнеса.

 

Стартапер: Что ты думаешь по поводу целей? Мне кажется, про цели тема изъезжена, но многие так и не научились их ставить.

 

Эксперт: Есть одна технология, которую я пропагандирую, и которая помогает на самом деле. Когда я ее упаковывал, я не ожидал, что она будет столь эффективна.

Что плохого в тех целях, которые ты сам для себя ставил когда-то в жизни, почему они переставали быть привлекательными через какое-то время?

 

Стартапер: Они не переставали, просто когда они были конкретными, а проще говоря материальными, я их добивался. Когда они были полуабстрактными полу-материальными – тоже. Но когда ты пытаешься представить себе что-то абстрактное…

 

Эксперт: То есть материальную цель ты мог пощупать. Например твой первый Мерседес. Когда ты за него сел, то понял, что вот оно. Но есть цели более высокого масштаба.

Есть одна технология: Как поставить самодостигающуюся цель в 4D. Есть самоучитель, который можно скачать в Интернете. Исходя из четырех измерений ты ставишь себе одну цель. Первое измерение – эмоциональное. Ты должен очень четко представлять, какие эмоции тебя прокачивают, что тебе нравится каждый день, от чего тебя драйвит, какие переживания ты хочешь получать каждый день. Ты должен их на листочке записать в формулировке чувств, эмоций. У тебя это должно быть перед глазами. Это – тайм менеджмент нового уровня, когда ты время свое в календаре распределяешь с учетом этих эмоций, которые ты хочешь получать. Не по встречам и совещаниям, а с точки зрения эмоционального состояния. И тогда ты точно к вечеру не будешь выжат как лимон. Ты к вечеру выжат как лимон, когда ты неправильно распределил время в календаре.  

А когда ты будешь составлять список важных дел и увидишь, что они против твоей энергетики, ты можешь себе поставить в план: позвонить Тимуру – поднять настроение. У каждого есть человек, который помогает взбодриться. Возьмите на вооружение, перестаньте это делать как попало. Если у вас трудная встреча – после нее надо восстановиться. Позвоните позитивному другу и прокачайте друг друга. Иногда для того, чтобы получить энергию, нужно ее отдать.

Итак, первый круг – эмоциональный. Надо понимать, какие эмоции тебя бодрят. Второй круг – это ментальное поле: твоя квалификация, то что ты умеешь делать, твои навыки. Вот ты после банковской деятельности перешел в Интернет-бизнес, сделал карьеру, несколько супер-успешных проектов, и ты знаешь, что тебе дальше надо прокачивать. Когда твоя цель базируется на позитивной эмоции, которую тебе необходима и дает тебе вызов с точки зрения твоей профессиональной квалификации – это уже цель в двух измерениях, 2D. Третье измерение – духовное: что мы делаем для других людей. Не на разговоре, а на самом деле. И в первую очередь это должно быть в твоем поведении как у лидера компании. То есть если ты говоришь про справедливость, тогда у тебя и у твоих ребят действительно должно быть очень четкое ощущение того, что справедливо, а что нужно исправить. И значит несправедливому человеку в твоей компании не место. И если ты находишь цель, которая будет в радость тебе, будет развивать тебя как профессионала, и она за справедливость – то это 3D цель. Также не нужно забывать о материальной составляющей. Но плясать от этого не надо. Мы понимаем, что если ты делаешь что-то для людей, делаешь это в радость и с удовольствием – деньги все равно придут. И деньги тоже надо учитывать, потому что деньги – это эквивалент моего труда. Тебе мир говорит: да, ты нужен. Сотни, тысячи людей говорят: да, ты нужен. Зарабатывать не миллион долларов, а доверие миллиона людей. Вот ты живешь в городе миллионнике – пусть миллион людей будут готовы стать твоим клиентом. И деньги уже не так важны. Тогда ты в этом городе человек, который почти каждому горожанину что-то сделал, был нужен, оказался полезным.

Люди умирают в старости от того, что они думают, что никому не нужны. Это единственная причина смерти, когда человек перестает чувствовать себя нужным и полезным. Наша задача сейчас, в 2014-м году, начинать создавать такие бизнесы, где мы через 60 лет будем нужны. Это для тех, кто готов.

 4D

Стартапер: Я часто вижу картину, когда у успешных бизнесменов есть родители, и тем не менее, когда они встречаются, родители пытаются дать им деньги. И если ты перестаешь брать от них эту помощь, родители расстраиваются.

 

Эксперт: Это про процветание, про длинную жизнь. Там нет проблемы целей, всегда есть следующий этап, к которому надо идти. Вот мы с тобой много важного обсудили, что ты взял для себя, с чего ты начнешь?

 

Стартапер: Ну во-первых с того, что бизнес – это не ребенок, потом что качается найма и отбора людей, а также того, что людям надо показать как и что надо делать на своем примере. Плюс самое главное – за твоей материальной целью должно стоять что-то основное.

 

Эксперт: Да, тогда это будет та цель, которая останется актуальной всегда.

 

Стартапер: И про энергию мне запомнилось, что ее ограниченное количество и можно подзаряжаться и не тратить энергию на не конструктив.

 

Эксперт: Рынок огромный и безграничный, и всегда найдется клиент на качественный продукт и услугу. Вот мы сидим с тобой перед большим окном и видим, какой этот мир огромный и сколько здесь возможностей на самом деле.

Moscowcity _big

Поделитесь:    

Инструменты управления, Корпоративная культура, Продажи, Команда, Лидерство, Коучинг

Обсудите БЕСПЛАТНО свой вопрос с экспертом!

 

Наши эксперты по данным вопросам