Please enable Javascript to see the email address

Дайте полномочия оказывать помощь

Error loading MacroEngine script (file: listSolutionsRelated.cshtml)

Маура Дейли, руководитель подразделения Customer Loyalty Team (Команда лояльности клиентам) в  Zappos.com ответила на вопросы Тимура Ядгарова.

Maura Dalley

Тимур: Маура, Вы давно работаете в zappos.com и прошли много ступеней, прежде чем заняли позицию руководителя, подскажите, как вы отбираете подходящих кандидатов для работы в Команде лояльности клиентам?

Маура: Рекрутинг – один из самых важных процессов для нас. Если вы нанимаете подходящих людей, остальное само получается.

У нас есть специально обученные люди, которые обеспечивают подбор лучших кандидатов. До того, как они приглашают кандидата на «живое» интервью, они делают несколько тестов дистанционно, на дому. Они тестируют способности по «слепому печатанию», тест на письменную речь и на способность использовать интернет. Мы должны быть убеждены, что кандидат прекрасно владеет компьютером, умеет грамотно  выражать свои мысли. Если кандидат успешно проходит тестирование, то его приглашают на два интервью.

Первое проводят наши коллеги из HR-отдела, на котором они определяют соответствие ценностям компании. На этом этапе самое главное – соответствие культуре компании. После этого кандидат проходит собеседование с непосредственным руководителем для оценки его квалификации.

У нас есть учебный компьютер и мы проводим ролевую игру с кандидатом, в которой он должен помочь нам найти необходимый товар на сайте. Играя клиента мы всегда просим найти товар, которого нет на складе, чтобы увидеть способности кандидата к решению проблем и нестандартным подходам в помощи клиенту.

Результатом обоих интервью должен быть положительный ответ, чтобы кандидат получил предложение о работе. Мы обязательно делаем кандидатам экскурсию по офису, чтобы он точно представлял себе, в какой «сумасшедшей» атмосфере ему придется жить и работать.

Тимур: Круто, очень впечатляет Маура. Как вы оцениваете поведение кандидатов в процессе рекрутмента? 

Маура: Не могу сказать, что мы оцениваем поведение, но мы точно ищем людей позитивных, оптимистичных и стремящихся быть с нами и помогать нашим клиентам. Когда происходит оценка на соответствие культуре, мы задаем несколько необычные вопросы, чтобы увидеть насколько комфортно человек на них ответит.

К примеру мы спрашиваем: «По шкале от 1 до 10, насколько вы странный?» На этот вопрос нет правильного или неправильного ответа, мы просто смотрим, насколько комфортно человеку, насколько он уверен и уравновешен. 

Тимур: Класс, спасибо Маура. Скажите, исходя из Вашего большого опыта, насколько возможно развить способности людей к обслуживанию клиентов? Что Вы делаете, чтобы помочь своим подчиненным быть больше ориентированными на сервис?

Маура: Я уверена в том, что кандидат должен быть уже «на входе» с своеобразным «сервис-ориентированным» складом характера, если это не так – он не пройдет отбор по ценностям, следовательно не будет нанят. 

Это вовсе не означает, что у них должен быть предыдущий опыт работы в оказании услуг или колл-центре. Но они должны иметь развитую эмпатию, быть любезными и естественно хотеть помогать людям.

Конечно, есть вещи, которые мы тренируем и помогаем еще больше развивать наши сотрудникам, вовлекаем их. Работа в колл-центре может быть монотонной и степень «выгорания» может быть высокой. Самое главное, чтобы они помнили, что они – наше лицо и связующее звено, только от них зависит, будет ли оказан клиенту абсолютно наилучший сервис.

Мы делаем это через специальные тренинги Connections, чтобы они осознавали, что разговор с клиентом – это не только проведение транзакции, мы поддерживаем позитив и веселье, признаем их тяжелый труд, воодушевляем их делать что-то особенное для клиента (они могут послать цветы, печеньки, открытки любому клиенту, не спрашивая разрешения начальника).

Мы не используем термин подчиненный, может быть мелочь, но для меня это «плохое» слово. Никто не должен чувствовать себя униженным или ничтожным, мы все здесь, для того, чтобы обеспечивать потрясающий сервис и представлять Zappos.

Тимур: Спасибо, Маура. Расскажите пожалуйста, как организовано клиентское обслуживание? Какие показатели для оценки эффективности вы используете? 

Маура: У нас сейчас происходит большая реорганизация, я вам расскажу о действующей системе, так будет проще.

Итак, у нас сейчас работает примерно 550 человек в колл-центре. Они поделены на команды по 10-12 человек, которые отчитываются Лидеру команды. Главный приоритет Лидера команды – коучинг команды и присутствие рядом на всякий случай. Лидеры команды отчитываются супервайзерам, те менеджерам, они директору, директор отчитывается вице-президенту.

Супервайзер отвечают за процессы, тренинги, проекты, вознаграждение, карьерный рост и так далее, включая коучинг тех, кто им отчитывается. У нас есть команды по работе на телефоне, электронной почте, в живом чате, а еще ресурсный центр, который работает с запросами, которые требуют больше времени, чем стандартные ситуации.

У нас есть команда по проверке заказов, которая противодействует мошенничеству. Операционная команда помогает вести расписание, прогноз нагрузки и отчетность. У нас есть тренинговая команда которая помогает прослушивать звонки, оценивать качество и предоставляет обучение по всем направлениям нашей работы.

Мы не грузим наших сотрудников большим количеством цифр по оценке продуктивности. Мы не учитываем, какому количеству клиентов они помогают каждый день. Команда аналитиков учитывает эти параметры для правильного прогнозирования загрузки, но мы хотим, чтобы наши сотрудники проводили с клиентом столько времени, сколько необходимо каждому позвонившему. Большинство звонков занимает не более 5 минут, но у нас есть звонки, которые длятся по несколько часов.

Что мы действительно замеряем, так это:

-        качество оказываемых услуг, которое оценивается по критериям при прослушивании разговоров;

-        управление временем, доступен ли сотрудник нашим клиентам;

-        активное участие в событиях корпоративной культуры;

-        присутствие на работе (учет опозданий и отсутствия).

Тимур: Очень любопытно, расскажите пожалуйста о наиболее эффективном инструменте поддержания культуры сервиса? 

Маура: Вся наша компания сфокусирована на клиентском обслуживании. В 2004 году, когда мы переехали из Сан-Франциско в Лас-Вегас, Тони Шей наш СЕО мог перенести только колл-центр, однако он принял очень важное решение, сохранить всех нас вместе. Мы все работаем над одной задачей – предоставления наилучшего клиентского обслуживания начиная от товара, и кончая вэб-сайтом и атмосферой, которую мы создаем для сотрудников, которые предоставляют этот уникальный клиентский сервис.

Каждый новый сотрудник обязан пройти 4-х недельный тренинг, в ходе которого работает на телефоне и отвечает на звонки клиентов, даже если он на позицию вице-президента по финансам принят – он садится за телефон сначала. Каждый сотрудник компании посвящает 8 часов работе на телефоне в высокий сезон – это помогает снизить время ожидания клиентов, но более важно – это напоминает каждому – зачем мы здесь: для того, чтобы оказывать лучший сервис и слышать наших клиентов.

Мы не только стараемся предоставить наилучший сервис нашим клиентам, мы стремимся сделать это нормой внутри компании. Наша первая корневая ценность – Удивлять клиента оказывая услуги и это не то, что доступно только клиентам, мы живем в этой атмосфере каждый день, для вас придержат дверь на входе, и помогут с трудной ситуацией вне работы, дома. Мы здесь друг для друга.

Тимур: Это потрясающе, скажите, какие метрики вы используете, чтобы оценить уровень сервиса? 

Маура: Наша цель – отвечать на 80% звонков в течение 20 секунд. Аналитическая группа каждый день предоставляет отчет, насколько нам это удается. Иногда мы даже лучше, иногда не дотягиваем, поэтому мы всегда ищем, что может быть сделано лучше, чтобы сбалансировать результаты. У нас очень много активности вне телефона (тренинги, командообразование, веселье) но наши клиенты должны всегда быть на первом месте. Иногда поддерживать баланс очень трудно.

Тимур: Это действительно не простая задача, скажите, удовлетворенность клиентов влияет на зарплату сотрудника?

Маура: Члены нашей команды не имеют комиссионных. Мы поощряем сотрудников и даем бонусы (подарочные карты и т.д.) за исключительный прогресс сотрудника, но это не влияет на его зарплату.

Тимур: Ясно, скажите, какие «фишки» в клиентском обслуживании вам особенно нравятся? 

Маура: Не знаю можно ли это назвать «фишками», некоторые наверное можно. Есть такой принцип: «Слушай, сочувствуй и БУДЬ ПОЛЕЗЕН» Клиент звонит, чтобы помочь, так помоги. Не ставь телефон на ожидание, чтобы спросить супервайзера, сделай то, что ты должен сделать, для решения ситуации.

Если кто-то звонит и говорит, что туфли, которые он купил 3 месяца назад развалились, вышли ему новую пару бесплатно!

Если клиент звонит и говорит, что поставка задержалась, а они уезжают на следующий день – узнай адрес, куда они отправляются и вышли им другую пару с просьбой вернуть предыдущую, когда вернутся.

Когда вы даете полномочия своим сотрудникам помогать, а не говорить нет – вы получаете счастливых сотрудников и клиентов.

Тимур Ядгаров: Спасибо большое за интервью, Маура.

Поделитесь:    

Инструменты управления, Корпоративная культура, Продажи, Команда, Лидерство, Коучинг

Обсудите БЕСПЛАТНО свой вопрос с экспертом!

 

Наши эксперты по данным вопросам