Please enable Javascript to see the email address

Слишком робкая интеграция. Джек Уэлч

При хорошем руководстве слияние должно быть завершено в течение трех месяцев. На секунду снова вернемся к тем, похожим на званые приемы пресс-конференциям, которыми сопровождается большинство заявлений о слиянии. Даже в случаях полного поглощения руководители заявляют о том, что впереди их ждет новый уровень партнерства. Две компании будут сотрудничать, достигать согласия, а затем плавно сливаться.

К сожалению, если формирование партнерства осуществлено не надлежащим образом, сотрудничество может быть парализовано. Обе стороны без умолка твердят о культуре, стратегии, новом названии, новых фирменных бланках и обо всем прочем, а процесс слияния стоит на месте.

Между прочим, суета вокруг сделки - это не просто нарушение, которое является следствием данного заблуждения. Нет, это нечто более удивительное. Суета вокруг сделки - это своего рода проявление обходительности и уважение чувств другой стороны. Никто не хочет выглядеть грубым завоевателем, насаждающим новые порядки и не проявляющим желания обсуждать свои действия. Как правило, покупатели стремятся сохранить позитивный настрой и на завершающем этапе переговоров, считая, что в этом им поможет медленное и осторожное продвижение вперед.

Я вовсе не имею в виду, что покупателям не следует вступать в дебаты относительно того, как две компании будут совмещать свои методы ведения дел. Напротив они обязательно должны это делать, поскольку лучший покупатель тот, кто умеет слушать других. Такие компании задают массу вопросов, пропускают через себя всю информацию и прислушиваются ко всем высказываемым мнениям, которых обычно бывает очень много. Но потом им надо действовать. Они должны принимать решения относительно организационной структуры, подбора кадров, культуры производства, направления деятельности и безжалостно сообщать о принятых решениях.

Именно неопределенность приводит организации в смятение, и они становятся инертными. Единственным противоядием является понятный каждому сотруднику и направленный вперед процесс интеграции. Его может возглавить исполнительный директор или менеджер, которому официально поручено осуществлять слияние. Это должен быть высокопоставленный, ответственный администратор поглощающей компании, наделенный полномочиями исполнительного директора.

Должно быть, жесткое расписание с указанием сроков достижения конкретных целей и ответственных за выполнение сотрудников. Понятной для всех задачей должно быть  полное слияние в течение трех  месяцев со дня заключения сделки. Каждый просроченный день несет потери. Классическим случаем чрезмерной осторожности (и расплаты за это) является случившаяся в ноябре 1999 года покупка компанией «New Holland» фирмы «Case corporation».

Голландская компания «New Holland» со штаб-квартирой в Лондоне входила в состав гигантского итальянского производителя «Fiat» и являлась игроком номер три в сфере производства сельскохозяйственного и строительного оборудования. С точки зрения стратегии, её руководители были правы, считая, что покупка корпорации «Case» из штата Висконсин, которая стабильно удерживала второе место в той же отрасли, позволит, наконец, бросить вызов давнему лидеру в данный сфере компании "John Deer". Была заключена сделка, которая впоследствии обошлась в 6 миллиардов долларов.

Учитывая частичное совпадение в области производимых товаров и рынков сбыта, можно было предположить, что слияние этих двух компаний пройдет довольно быстро, особенно при столь очевидном снижении себестоимости. Но «New Holland» находилась под контролем европейской компании, и ее руководители проявляли осмотрительность в отношении принятия на себя руководство американским предприятием на его же собственной территории. Более того, компания  «Fiat» выплатила «Case» большую компенсацию. Это только удвоило опасения «New Holland», мой старый друг Паоло Фреско, бывший вице-президент «General Electric», а во время  заключения этой сделки президент «Fiat», вспоминает, какое воздействие оказала выплата компенсации: «Мы не хотели рассказывать лодку или вообще утопить ее введением слишком большого количества перестановок - мы слишком много заплатили этой компании, чтобы такое допустить».

«Fiat» сделал главой новой компании исполнительного директора «Case». Кроме того, большинство постов в новой организации, в том числе посты заместителя директора по производственным вопросам, заняли менеджеры «Case». Нет нужды говорить о том, что процесс интеграции шел с большим трудом. Ответственная за его проведения команда приняла одно чрезвычайно важное решения - сохранить обе торговых марки и обе системы дистрибуции. Однако все остальное повисло в воздухе.

Когда в 2000 году резко уменьшился спрос на сельскохозяйственную технику, а процесс интеграции остановился, слившиеся компании перестали выполнять свои обязательства. В попытке выйти из кризиса «Fiat» послал в Соединенные штаты нового исполнительного директора Паоло Монферино, и тот направил процесс интеграции в то русло, по которому он и должен был течь с самого первого дня, - быстро и решительно. Председателем совета директоров был назначен тогдашний исполнительный директор «Case» Жан Пьер Россо. Забавно, что «Fiat» опасался идти на такие перемены, но когда это было сделано, его руководители  быстро поняли, что он рад сыграть порученную ему роль. Он проявлял твердость и был превосходным руководителем. Всю ту робость, которой отличался процесс слияния, как рукой сняло!

Когда в  2002 году Конгресс США принял закон о фермерах, «CNH Global N.V.», а именно такое название получила фирма, образованная в результате полного слияния, была готова воспользоваться всеми преимуществами подъёма деловой активности рынка. Но как замечает Паоло Фреско:  «Из-за не определенности в отношении культуры производства мы потеряли, по меньшей мере год, а то и больше».

Изложенная мной история слияния «Кейс» и «New Holland» отнюдь не является единичным случаем. Еще в 2000 году «General Electric» пыталась купить «Honeywell» некоторые помнят, что эта сделка так и не получила одобрения со стороны Европейского союза. В течение семи месяцев мы ожидали решения высших инстанций, и все это время команды обеих сторон напряженно работали над тем, чтобы слить две компании.

Отчасти этот процесс заключался в тщательном изучении опыта слияния, проведенного самой «Honeywell», которая объединилась с «Allied Signal», и к интересующему нас моменту обе компании работали совместно уже год. Поэтому мы надеялись увидеть заметный прогресс.

Вместо этого мы с ужасом обнаружили, что руководителя обеих сторон до сих пор находятся «на стадии обсуждения» вопросов, связанных с выработкой основных принципов деятельности и культуры поведения объединенной компании, и обе стороны все ещё тоскуют по прежним методам ведения дел. Сотрудники «Allied Signal» отличались агрессивной  манерой ведения бизнеса, всецело подчинённой достижению цифровых показателей. Что касается руководителей «Honeywell», то им больше нравился их собственный подход, который заключался в принятии решений, выработанных общими усилиями всей компании.

Майк Бонсиньйор, тогдашний босс компании, не испытывал желания сделать выбор между этими двумя методами ведения дел. И вот, спустя достаточно длительный период времени после того, как была заключена сделка, все еще существовали две отличные друг от друга компании, которые давно работали бок о бок, но их сотрудничество, как и прежде, отличалось малой степенью интеграции.

Процесс слияния если он осуществляется с надлежащей скоростью и целеустремленностью, всегда будет представлять собой действие, направленное на достижение равновесия. Когда же дело доходит до этого заблуждения, то вы, по крайней мере, будете знать, на каком этапе вы сошли с колеи. Если после заключение сделки прошло три месяца, а сотрудники все еще обсуждают важные вопросы стратегии и культуры производства, можете быть уверены в том, что вы действуете слишком робко. Самое время что-либо предпринять.

Поделитесь:    

Инструменты управления, Управление изменениями, Корпоративная культура, Оценка команды, Повышение эффективности бизнеса, Слияния и поглощения, Команда, Стратегическая бизнес сессия

Обсудите БЕСПЛАТНО свой вопрос с экспертом!

 

Наши эксперты по данным вопросам