Please enable Javascript to see the email address

Смотрины

На этапе знакомства компаний друг с другом действуют обычные правила человеческих взаимоотношений. Нельзя во второй раз произвести первое впечатление, а относиться к потенциальным коллегам, не так, как вам хотелось бы, чтобы к вам относились – чревато очень быстрыми последствиями.

- Мы едем на смотрины - сказал Главный Собственник (причем он действительно с обеих заглавных букв, и на бумаге и в жизни). Будучи основателем крупнейшего российского перерабатывающего производства, он 30 лет отдал отрасли и обладал значимым в мировом масштабе профессиональным реноме. Рассматривая кризис, как отличную возможность создать компанию - мирового чемпиона, он вплотную занимался проектом приобретения крупного европейского производителя.

Генеральный директор, сделавший проект по слиянию своим главным приоритетом, нашел  специалиста по интеграции компаний:
- На следующей неделе мы с топ-менеджерами едем в Германию, чтобы знакомиться с командой компании "Valter & sons". Сможешь провести модерацию встречи?
- А ваша топ-команда готова? - уточнил эксперт
- А нужно? - искренне удивился опытный Генеральный директор.

«Корпоративные смотрины» сродни дипломатической встрече на высшем уровне. Здесь имеют место ряд характеристик:
- повестка дня (заявленная и скрытая);
- состав участников (основной и дополнительный);
- советники (с обеих сторон);
- список возможных уступок контрагенту;
- список обязательных требований к договоренностям;
- пара «тузов в рукаве»;
- неприятные для сторон вопросы;
- страхи и опасения сторон.

Главное чем занимаются основные договаривающиеся участники - собственники и генеральные директора - поиск наиболее выгодного варианта сделки и одновременная оценка возможностей совместной работы. Сегодня все меньше случаев немедленного выхода «старого» собственника из бизнеса, в первую очередь, это инструмент снижения риска для покупающей стороны. Условия получения денег «старым» собственником связываются с результатами объединенного бизнеса, которые можно наблюдать в течение 2-3 лет после сделки.

Форсированная подготовка российской стороны к «корпоративным смотринам» позволила к началу встречи обеспечить следующие промежуточные результаты:
- каждый участник группы получил понимание общей ситуации в переговорах с контрагентом;
- все делегаты отработали короткое сообщение о себе, своей зоне ответственности и интересах;
- группа рассмотрела складывающуюся ситуацию с точки зрения контрагента, особенности межкультурного взаимодействия и обозначила вопросы «повышенной чувствительности».

В ходе двухдневной встречи имело место два параллельных процесса - переговоры собственников и знакомство топ-менеджеров.

Модерацию знакомства топ-менеджеров проводили два эксперта, один из которых был этническим немцем и с удовольствием приветливо общался на немецком языке. Это важное дополнение к российской команде было приятным сюрпризом для австрийской стороны, однако, если обойтись без иллюзий - четко определилась граница между немцами и австрийцами (это для нас они очень похожи, а между собой они быстро самоидентифицируются).

Было несколько характеристик составивших общую картину встречи:
• Австрийцы были удивлены расстановкой стульев в круг, без столов, австрийский Собственник несколько обескураженно спросил «Мне что, тоже в круг садиться?»;
• Все присутствующие называли должности, говорили, чем занимаются, а Главный Собственник российской компании многозначительно назвал только свое имя и фамилию;
• Австрийцы были искренне удивлены многонациональностью «российской» делегации, в ее составе были люди арабской, азиатской, еврейской и западноевропейской наружности, большинство из которых легко выражало свои мысли на английском языке;
• Австрийцы проявили высокую слаженность взаимодействия и четкость распределения ролей;
• Российская группа была позитивна, открыта и доступна в общении.

Программа работы включала анализ наиболее распространенных ошибок в сделках M&A и наилучшего мирового опыта. В смешанных группах топ-менеджеры работали над определением возможностей и ограничений объединенной компании, сформулировали свои страхи и нашли инструменты для их преодоления.

По результатам наблюдений в групповой работе экспертами были созданы предварительные персональные профили всех основных действующих лиц поглощаемой компании. Был определен состав ключевых людей, которых необходимо сохранить в процессе объединения компаний. Многое стало понятно относительно сходства и отличий традиций управления и корпоративной культуры объединяющихся компаний.

Поделитесь:    

Инструменты управления, Корпоративная культура, Оценка команды, Слияния и поглощения, Команда

Обсудите БЕСПЛАТНО свой вопрос с экспертом!

 

Наши эксперты по данным вопросам